El cotizador que no tenía logo: nueve piezas para un crédito que nadie pedía
Una cadena de tiendas de electrodomésticos en Centroamérica —Unicomer, con sus marcas La Curacao y Tropigas— lanzó su propio crédito. Era más barato que las alternativas del mercado y estaba bien diseñado desde el punto de vista financiero.
El lanzamiento no funcionó.
Cuando nos llamaron, la hipótesis interna era la de siempre: falta comunicar mejor. Fuimos a diez tiendas a ver qué pasaba de verdad.
Cómo se investiga algo así
La investigación no fue una encuesta. Fue una pila de instrumentos, cada uno para una pregunta distinta:
80 entrevistas en total: 48 con clientes y 32 con vendedores.
377 cuestionarios aplicados en piso, muchos con código QR mientras la gente esperaba.
12 pruebas con vendedores y 12 seguimientos de proceso completo, de la entrada a la firma.
Recorridos de la ruta como cliente misterioso, para ver el proceso real y no el que está dibujado en el manual.
De ahí salieron cuatro perfiles de cliente que no eran demográficos, sino de comportamiento: los enamorados (ya saben qué producto quieren), los primerizos (nunca han pedido un crédito y no saben qué van a preguntarles), los cazadores de oferta (comparan todo) y los despiertos (saben exactamente cómo funciona el crédito y buscan la letra chica).
Y salió el hallazgo que ordenó el proyecto: el crédito no se caía en un lugar. Se caía en nueve.
Las nueve piezas que rediseñamos, cada una en un punto distinto de la ruta.
Tres piezas que explican el método
No vamos a contar las nueve. Tres alcanzan para ver cómo se piensa.
El cotizador que no tenía logo
Los cazadores de oferta hacían algo que nadie había notado: pedían la cotización, la tomaban… y se iban con ella a la competencia para que se la mejoraran. La hoja llevaba el logo de la tienda impreso, así que funcionaba como un argumento de venta para el competidor.
El cotizador nuevo salió sin logo, con un formato estandarizado que permite poner dos hojas lado a lado y comparar de verdad. Parece un detalle de diseño gráfico. Es una intervención de comportamiento: cambia quién tiene el punto de referencia en la conversación.
La mesita
En el proceso había un tiempo de espera —mientras se autorizaba el crédito— en el que el cliente se sentaba en una mesita, solo, con el celular en la mano. Ahí observamos la escena que se repetía: la persona le escribía a su pareja, recibía un "oye, vamos a ponerle pausa a esto", se levantaba y se iba.
Ese era el punto de abandono más caro de toda la ruta, y no estaba en ningún reporte porque el sistema solo registraba solicitudes terminadas.
La intervención fue material en esa mesa: unos stickers que mostraban que el proceso eran cuatro pasos, cuando en la competencia podían ser hasta nueve. La espera dejó de ser un hueco y pasó a ser una comparación a favor.
El señor del folder
En una tienda vimos a un cliente de la tercera edad que llegaba con todos sus comprobantes de pago dentro de un folder, engrapados y en orden. Lo hacía porque no confiaba en que el sistema registrara bien sus pagos.
En vez de convencerlo de que no hacía falta, escalamos su solución: la hoja resumen del crédito se rediseñó con un espacio que dice, literalmente, dónde engrapar los comprobantes. La buena práctica de una persona se volvió parte del producto.
Así se trabaja en las tres sesiones de práctica del curso: un caso, una pieza que rediseñas y una ronda de presentaciones. Ver el curso →
Qué pasó después
Las piezas se probaron primero en un grupo pequeño —el cotizador, la señalización de piso y el material de la mesa— y se fueron sumando conforme el presupuesto de las tiendas lo permitía. Dos de las nueve intervenciones que propusimos no llegaron a implementarse: el cambio en los incentivos de los vendedores y el nuevo software de cotización.
La colocación de crédito creció 19.6 % en La Curacao y 4.6 % en Tropigas respecto al periodo anterior, por encima de lo que la propia cadena tenía proyectado.
Y aquí viene la parte que casi nadie escribe en un caso de éxito: ese número es un crecimiento comparado contra el año anterior, no un experimento con grupo de control. No podemos afirmar que todo el crecimiento se debe a las intervenciones; el mercado, la temporada y la capacitación de los vendedores también se movieron. Lo que sí podemos afirmar es que las piezas se diseñaron a partir de barreras observadas, que se probaron en piso y que el equipo de ventas las adoptó.
Cuando un caso se cuenta sin esa aclaración, lo que se está vendiendo es una promesa, no un método.
Lo que nos llevamos
Tres cosas que usamos desde entonces en todos los proyectos:
La adopción interna se diseña igual que la externa. Los vendedores adoptaron las piezas porque en la capacitación les mostramos que salían de sus propias entrevistas. Nadie defiende una herramienta que siente impuesta.
No todo se implementa de golpe. El mapa completo es un tablero de juego, no una lista de pendientes. Se van tapando casillas según el presupuesto, y aun así el conjunto tiene sentido porque cada pieza atiende una barrera identificada.
El diagnóstico vale más que la ocurrencia. Ninguna de las nueve piezas es brillante por sí sola. Un sticker, una hoja sin logo, un espacio para engrapar recibos. Lo que las hace funcionar es que cada una está puesta exactamente donde la gente se estaba yendo.
Si quieres ver el proceso completo
Este caso se recorre entero en las sesiones 4 y 5 del curso Behavioral Design: cómo se arma el mapa, qué instrumento se usa para cada pregunta, cómo se pasa de barreras a palancas y cómo se prioriza cuando no se puede hacer todo. Y en las tres sesiones de práctica, te toca hacerlo a ti.
Esto se aprende haciéndolo
El curso Behavioral Design del IMEC son trece sesiones en vivo: fundamentos, arquitectura de decisiones y modelos de comportamiento. Tres de ellas son sesiones de trabajo: eliges un caso, rediseñas una pieza y presentas tu propuesta al grupo. Y tu trabajo regresa con observaciones nuestras por escrito.