Paga por ver

En su libro “Happiness by Design” (1) el economista Paul Dolan reflexiona sobre nuestra relación con la felicidad. Según Dolan, los hombres producimos felicidad combinando placer y propósito. Ninguna de las soluciones de esquina será máxima. Una máquina de placer se beneficiaría de un poco más de propósito, y un motor de propósito de un poco más de placer.

El profesor Dolan nos da elementos útiles para reflexionar sobre las características de un eficaz diseño de los paquetes de compensación salarial.  Un buen paquete de compensación debe provocar que los ejecutivos sean más felices en la medida en que los objetivos de la corporación sean cumplidos.

Este es un dilema que las corporaciones modernas parecen haber resuelto con los sistemas de remuneración variable. Si la empresa cumple las métricas de su presupuesto (creación de valor, crecimiento, EBITDA, etc.) pagará más a sus ejecutivos, y en la medida que los ejecutivos cobren más, serán más felices. Tan simple como eso. ¿Qué puede salir mal? TODO.

Un mix perverso de ambición, dilución de responsabilidades, oscuridad en la rendición de cuentas, complejos reportes cargados de tecnicismos, y consejos de administración complacientes, crearon el terreno ideal para el surgimiento de situaciones  de desalineamiento entre los intereses de los ejecutivos, y el crecimiento de medio y largo plazo de las corporaciones que dirigen. Los escandalosos salarios recibidos por ejecutivos de las instituciones financieras en plena crisis de fines de la década pasada, son un claro testimonio de ello.

Grandes incentivos económicos por presentar resultados positivos empujan a una predisposición a tomar mayores riesgos. Presos de su exceso de confianza y optimismo, los ejecutivos toman los presupuestos (y por ende los bonos asociados) como el punto de referencia para sus decisiones, dejando todo aquello que está por debajo en zona de pérdida.

La teoría de los prospectos de Kahneman y Tversky (2) demuestra que nuestra aversión a la pérdida, es tan fuerte que cuando nos identificamos en zona de pérdida asumimos la conducta irracional de ser propensos al riesgo. Es decir, en región de pérdidas preferimos una situación improbable de ganancia a una pérdida cierta menor.

Adicionalmente, el esquema de remuneraciones variables presenta un problema de consistencia intertemporal de las decisiones. David Laibson desde la economía y Samuel McClure desde la neurociencia ofrecieron evidencia convincente sobre el procesamiento de las decisiones de corto plazo identificando áreas diferentes del cerebro envueltas en la evaluación de corto y largo plazo. (3)

Como fue probado en varios experimentos, tendemos a procesar nuestras decisiones con un sesgo a sobreponderar los beneficios de corto plazo. Aun cuando los ejecutivos tengan una parte importante de sus incentivos anclados en la valoración de largo plazo de su compañía, el estímulo a maximizar el tramo de corto plazo será dominante.

Existen argumentos fuertes para dudar sobre nuestra capacidad de encontrar métricas y sistemas adecuados para alinear los estímulos de los ejecutivos con los de los restantes stake holders de una compañía.

Pero aun siendo difícil de implementar, sistemas de remuneración por objetivo basados en metas numéricas son extraordinariamente poderosos para alinear y mover una corporación. Las personas somos muy sensibles a estímulos económicos asociados a nuestra performance. Pero esos estímulos no tienen el mismo efecto para cualquier tipo de tareas.

En su libro Predictably Irrational (4) Dan Ariely relata cómo un esquema agresivo de remuneración variable tiene el resultado esperado (mejora la performance) cuando la tarea es manual y repetitiva como digitar dos números a gran velocidad en un teclado de computadora, pero tiene el resultado contrario (empeora la performance) cuando la tarea es de carácter intelectual como sumar números. En estos casos, la ansiedad por conseguir el premio termina entorpeciendo la capacidad intelectual.

La remuneración variable es un arma de doble filo, y en situaciones particulares puede provocar los efectos contrarios a los esperados. Las constataciones anteriores sirven como hoja de ruta para alertarnos sobre mecanismos que se activan y que pueden generar efectos no deseados.

El CIPD (Chartered Institute of Personnel Development) de Inglaterra en un informe intitulado Muestrame el dinero: la ciencia comportamental de las recompensas, delinea una serie de recomendaciones que resultan válidas a la hora de diseñar paquetes de compensación. (5)

Primeramente sugieren indagar sobre las características de la posición para la que se está diseñando el sistema de compensación variable. Si la posición descansa en altos niveles de autonomía y conocimiento técnico, puede ser poco apropiado vincular el pago con la performance individual.

Aspectos referidos a la cultura organizacional también deben ser observados cuidadosamente. Si el comportamiento colaborativo es un valor importante en la cultura organizacional, el establecimiento de incentivos grupales junto a reconocimientos individuales puede dar resultados muy positivos.

La inclusión de paquetes de beneficio extra monetarios es también una forma efectiva  de alinear intereses. Sin embargo es importante que estos beneficios sean regularmente analizados y ajustados.

Finalmente un adecuado trabajo sobre los programas de retiro ofrecidos por la empresa ayuda a rebalancear la visión de corto y largo plazo. Esto implica trabajar sobre la tendencia a priorizar nuestro beneficio de corto plazo sobre el de largo plazo. Aumentar la comprensión de esos planes mediante educación financiera y una efectiva comunicación aumenta el valor que los trabajadores dan a sus planes de retiro.

Sin embargo la fórmula de la felicidad de Dolan tiene dos ingredientes. La compensación salarial parece actuar efectivamente sobre las máquinas de placer. Pero ¿cuál es el combustible para el motor de propósito?

Aun siendo muy importante, el paquete de compensación financiera es solamente una parte de la relación entre la empresa y sus trabajadores.

Para apostar a una relación duradera y fructífera, las posiciones deben estar llenas de propósitos, y los jefes deben estar tan preocupados por la arquitectura de la remuneración variable como por la calidad del trabajo. Un trabajador puede ver un ladrillo como formando parte de una pared, o de una catedral.

Placer y propósito son sustitutos imperfectos. Los paquetes de remuneración variable dejan de ser efectivos cuando buscan compensar la ausencia de propósito. Y por cierto, dejan de ser razonables cuando se transforman en el propósito en sí.

Un enfoque comportamental de la estructura de remuneración requiere de parte de las corporaciones del análisis integral de las necesidades de los trabajadores. Y los jefes deben saber que pagar para ver, no se salda únicamente con el cheque de fin de mes.

(1) En su libro Happiness by Design Paul Dolan economista y profesor de ciencias comportamentales de la London School of Economics, reflexiona sobre los componentes de la felicidad, sus causas y consecuencias. En su libro no solamente se centra en los sentimiento sino en las actitudes y comportamientos incorporando los más recientes hallazgos de la ciencia comportamental. (http://pauldolan.co.uk/happiness-by-design)

(2) La teoría de los prospectos (Prospect Theory) fue elaborada por los Psicólogos Daniel Kahneman (Premio nobel de economía en 2002) y Amos Tversky. En ella modelan la utilidad asociada al riesgo basado en tres características: juegos de pérdidas o ganancias referidas a un punto de referencia, es cóncava en el dominio de las ganancias y convexa en el dominio de las pérdidas y tiene en 0 un punto de inflexión. Esta particular forma de la función de utilidad del riesgo se deriva de principios psicológicos que brindan una explicación a conductas que no se condicen con los supuestos de racionalidad económica.

(3) Samuel Mc Clure y un conjunto de colegas utilizando técnicas de resonancia magnética funcional demostraron como las mismas decisiones cuando involucran el tiempo presente son mediadas por regiones del cerebro diferentes.. McClure, Samuel M., Keith M. Ericson, David I. Laibson, George Loewenstein, y Jonathan D. Cohen. 2007. «Time Discounting for Primary Rewards.» Editado por Society for Neuroscience. The Journal of Neuroscience 27 (21): 5796 –5804.

David Laibson proporciona una formalización para el descuento hiperbólico por el cual todo consumo futuro resulta menos preferible por el solo hecho de estar en el futuro. Esta situación genera una discontinuidad en la función de descuento entre el momento 0 y el momento 1. Laibson, David. 1997. «Golden Eggs and Hyperbolic Discounting.» Quarterly Journal of Economics 112 (2): 443-478.

(4) El profesor Dan Ariely doctor en psicología y negocios y reconocido investigador en el campo de la economía comportamental describe en su libro Predictably Irrational, una serie de experimentos desarrollados en EEUU e India con el objetivo de medir los efectos de distintos programas de remuneración variable sobre la performance individual.

(5) En Marzo de 2015 dentro de su programa de estudios de los aportes de la ciencia comportamental y los vínculos laborales, el CIPD publicó el informe “Show me the money!. The behavioural science of reward.” En él se relevan los resultados de intervenciones comportamentales en salarios, estructuras de pago, remuneraciones variables, programas de pensiones y beneficios.