La falacia que nos hace malos adivinos (y el porqué las obras públicas se resisten a completarse a tiempo)

Si tuvieras que calificar del 1 al 10 el qué tan harto estás del congestionamiento vehicular de la capital, apostaría que estás bastante cerca al 10.

Agonizante en el tráfico de las seis de la tarde leo con falsa sorpresa que una vez más, una obra de la Municipalidad no se completará en el plazo prometido. Al momento de escribir estas líneas, la remodelación del mencionado intercambio vial en la más importante carretera del país se encuentra paralizada desde hace un año y solo se ha completado el 20% de su ejecución por problemas relacionados a una disputa de terrenos (originalmente se esperaba la entrega en Enero 2017).


¿Otra vez lo mismo? ¡Qué sarta de incompetentes! ¿No pudieron planificar mejor?


Aunque la indignación con los responsables se siente justificada, lamento decirte que sin considerar algún premeditado mal manejo del proyecto, la incapacidad de los Municipales es la incapacidad de todos.


La inhabilidad humana de pronosticar correctamente ha sido estudiada ampliamente en el campo de la psicología. La ‘Falacia de la Planificación’ describe el fenómeno en el que las personas tendemos a sistemáticamente -es decir de manera recurrente y no en casos aislados- cometer errores al predecir el resultado de nuestros futuros proyectos. Cuando enfrentados a un reto de pronóstico sobre el destino de alguna tarea que queremos completar, nuestra maquinaria mental parece no poder evitar el dejar de lado relevante información del pasado o escenarios similares que sirvan como baseline y se enfoca de sobremanera en las particularidades de la tarea que uno tiene entre manos. Claramente, el obviar información externa implica desconocer la fuente más objetiva con que uno cuenta para hacer cualquier clase de pronóstico.


Así, cuando estimamos el tiempo que nos va a tardar un proyecto, este tiende a alejarse de la realidad y acercarse al ‘mejor escenario’ posible. Como si no importaran las experiencia previas, incluso sabiendo que tareas similares han demorado más de lo esperado, caemos en la misma trampa de creer que un trabajo va a requerir menos recursos -tangibles e intangibles- de los que finalmente se necesitan para su culminación.

¿Pero qué puede estar pasando en nuestras mentes para cometer estos errores sistemáticos? En el plano de las metáforas, es el Sistema 1 de nuestra mente (el pensamiento rápido, intuitivo y automático) imponiéndose descaradamente al Sistema 2 (el razonamiento lento, analítico y deliberado). La psicología nos sugiere la presencia de tres fenómenos cognitivos [1] en acción:

Sesgo de optimismo

Se manifiesta en la tendencia que tenemos a sobrestimar la ocurrencia de resultados positivos y subestimar las probabilidades de que ocurra algo negativo. Distintos estudios han revelado nuestra propensión a creer que estamos en menos riesgo que otras personas en nuestras mismas circunstancias [2] o el considerar nuestro desempeño y habilidades como mejores de lo que realmente son [3].

Errores de atribución

Tendemos a creer que sin importar las causas, los resultados positivos tienen un desproporcionado origen en nuestra habilidad, mientras que resultados negativos a algún elemento exterior que jugó en nuestra contra. Por ejemplo, investigadores han confirmado algo que ciertamente no parece un secreto: las personas a cargo de empresas tienden a sobrestimar el efecto de sus acciones en el éxito su organización y subestiman el papel que juegan las circunstancias fuera de su control [4][5].

Negamos el rol del azar

La humana necesidad de encontrar explicaciones coherentes a nuestras experiencias -X causa genera directamente un efecto Y- nos lleva a rechazar el siempre presente rol de la suerte. Dicha ilusión de entendimiento es el producto de negar el efecto que tiene la interacción de elementos que desconocemos en los resultados que obtenemos, asignando más importancia a nuestras acciones de lo que realmente tienen. Para nuestra mente es una tarea titánica el imaginar que los eventos que dan forma a nuestra realidad pudieron fácilmente no haber ocurrido por un inesperado e incontrolable cambio en el camino, tanto para bien como para mal. Obviamente esto no quiere decir que todo está determinado por la suerte, pero definidamente el azar está más presente en nuestra vida que lo que tendemos a pensar [6] .

Ciertamente, si la Opera House de Sidney demoró más de veinte años de lo planificado en abrir sus puertas -y un sobrecosto de 105 millones de Dólares Australianos- no debería sorprendernos la posibilidad de que ocurran demoras en las obras públicas en nuestra región. Habiendo dicho esto, esto no quita responsabilidad a las personas encargadas en diseñar y aprobar dichos proyectos. Incluso descartando eventos del tipo Cisne Negro -anomalías virtualmente imposibles de pronosticar pero con consecuencias extremas- [7] todas las personas que lidiamos con cualquier forma de planificación debemos internalizar el hecho que las tareas tienen una alta probabilidad de demorar más de lo pronosticado y por lo tanto debemos ajustar nuestras proyecciones de acuerdo a ello.


Si el lector me sigue acompañando hasta este punto es porque probablemente se siente identificado con esta problemática ya que ha caído más de una vez en la Falacia de la Planificación. Después de todo, no hace falta ser un project manager para querer saber cómo podemos hacer mejores predicciones en cualquier aspecto de nuestra vida que requiera tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.


Reduciendo el efecto de la Falacia de la Planificación


El equipo de psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky sugieren tomar una vista desde afuera [8] para atenuar el efecto de nuestros sesgos mentales. De manera concisa ellos recomiendan seguir los siguientes pasos:

 

  1. Identificar la clase de referencia en el que el problema que quieres solucionar puede ser ubicado. Por ejemplo, si el reto consiste en estimar el tiempo requerido para escribir tu tesis universitaria, la clase de referencia puede ser el tiempo que toma a otros estudiantes escribir una tesis.

     
  2. Obten datos e información estadística referente a dicha clase y determina un baseline. Por ejemplo, determina cuál es el tiempo promedio que toma escribir una tesis universitaria al estudiante promedio.

     
  3. Realiza una estimación intuitiva basada en las características específicas de tu caso y luego realiza un pronóstico final, ajustado hacia el promedio de la clase de referencia. Por ejemplo, digamos que crees que te tomará dos meses el escribir tu tesis ya que conoces mucho el tema y tienes una historia de presentar trabajos antes que el resto de tus compañeros. Sin embargo, la información externa que has recopilado señala que el estudiante promedio demora cinco meses en completar dicho proyecto. Un pronóstico que tome en cuenta la clase de referencia estimará que tu tesis se completará en un rango de entre dos y cinco meses, siendo tres meses y medio, el promedio, el tiempo que probablemente se acerque más al resultado final.

El artículo en un párrafo

La limitada capacidad para realizar acertados pronósticos no es solo un problema de los profesionales encargados de desarrollar importantes proyectos. Nuestra mente hace que todos caigamos en errores de estimación debido a un exceso de optimismo, errores de atribución y nuestra aversión a aceptar el rol del azar en el desarrollo de los hechos que forman nuestra historia. Aunque no es posible eliminar por completo los sesgos en nuestras estimaciones intuitivas, es posible mitigar su influencia y acercarnos a pronósticos más acertados mediante la inclusión de información externa.


¿Quieres conocer más sobre el Falacia de la Planificación? Este artículo ha sido escrito en base a las siguientes fuentes:


[1] Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions. Por Dan Lovallo y Daniel Kahneman


[2] Optimism Following a Tornado Disaster. Por Jerry Suls, Jason P. Rose, Paul D. Windschitl y Andrew R. Smith


[3] The optimism bias and traffic accident risk perception. Por David Dejoy


[4] Causal Ambiguity, Management Perception, and Firm Performance. Por Powell, Lovallo y Caringal


[5] The justification of organizational performance in annual report narratives. Por Izabella Frinhani, Marcelo Sanches, Antonio Thadeu Mattos da Luz


[6] ¿Existe la suerte? Engañados por el azar. Por Nassim Taleb


[7] El Cisne Negro. Por Nassim Taleb


[8] Intuitive prediction: Biases and Corrective Procedures. Por Daniel Kahneman y Amos Tversky
Exploring the “Planning Fallacy”: Why People Underestimate Their Task Completion Times. Por Roger Buehler, Dale Griffin y Michael Ross

Pensar rápido, pensar lento. Por Daniel Kahneman

The Optimism Bias. Por Tali Sharot

 

Puedes leer el artículo original aquí: https://medium.com/@pedrodelcarpio/la-falacia-que-nos-hace-malos-adivinos-161bbe40b55e