Nuestras primeras impresiones valen, ¿o no?

Luego de su tercer entrevista en el día, Juan estaba en un mar de dudas. El primer candidato, tenía poca experiencia pero desbordaba energía y entusiasmo. La segunda tenía una vasta preparación y se había desempeñado en posiciones muy similares a las que él necesitaba. Y el tercero, aunque en un estado más avanzado de su carrera, evidenciaba solidez y experiencia, y además compartía con él la pasión por el fútbol. “Un tipo con el que nos vamos a llevar bien”.

Juan sabe bien que energía y preparación no garantizan que el perfecto candidato sea el perfecto trabajador. El tercer candidato parece tener ese “algo más”. La razón le sugiere ir por la segunda candidata, pero el tercero es una excelente opción.

Seguramente todos en algún punto de nuestra vida enfrentamos dilemas como el de Juan. Dilemas en los que nuestro racional nos dice algo pero no nos terminamos de sentir cómodos.

“Los dos protagonistas”

Daniel Kahneman en su libro “Pensar rápido, pensar despacio” nos proporciona un buen modelo para entender el dilema de Juan. Kahneman sostiene que tenemos dos sistemas decisorios que actúan simultáneamente proponiéndonos decisiones. Un sistema rápido (Sistema 1) que nos da respuestas automáticas y rápidas, y un sistema lento (Sistema 2) que requiere del cómputo esforzado y meticuloso de los detalles de las alternativas.

Ambos sistemas son excelentes en contextos específicos.

Si tenemos que resolver un cómputo matemático no trivial (568 X 32) nuestro sistema 2, con un poco de tiempo y esfuerzo, nos devolverá la respuesta correcta.

Por otro lado, si tenemos que atrapar una pelota que nos es lanzada, basta con aproximarnos sucesivamente hacia donde estimamos que va a estar para atraparla.

Por cierto que el sistema 1 puede darnos una estimación del resultado de multiplicar 568 por 32. También el sistema 2, con un poco de tiempo, puede realizar una sofisticada serie de cálculos sobre el ángulo, la velocidad y las condiciones atmosféricas y estimar donde va a caer la pelota.

Pero resulta fácil darse cuenta que, sea por imprecisas o por caras, estás últimas serían peores aproximaciones para resolver los problemas.

¿De donde viene la incomodidad de Juan?

El Sistema 2 de Juan parece haber reunido todos los elementos objetivos que estaba buscando. Tres candidatos con fuerzas y debilidades claramente especificadas y un ganador. Pero su Sistema 1 no se quedó quieto. También le está dando su parecer. El tercer candidato es quien le inspira más confianza.

¿A quien seguir? A su razón o a su intuición. En el pasado sus corazonadas han probado tener buenos motivos.

Pero hay una diferencia entre sus dos alternativas. Mientras que Juan consigue explicar con claridad por qué la segunda candidata es buena, las razones de su “corazonada” quedan reducidas a un conjunto de pausas, frases sin terminar y muecas que rematan en un “Al final, estamos eligiendo una persona para convivir laboralmente con nosotros. No deberíamos obedecer a nuestras corazonadas?”.

Y la respuesta es No. Escuchar, tal vez, pero obedecer ciegamente a nuestras corazonadas es un camino peligroso.

Resulta claro el origen de la recomendación racional que el Sistema 2 nos está dando. Pero ¿cuál es la base de la “corazonada” de Juan?

El Sistema 1 funciona a base de automatismos (heurísticas) que son disparadas inconscientemente y más allá de nuestro control por elementos del contexto que rodea una decisión.

Cuando nos ofrecen tres opciones de bebida, grande mediano y pequeño, nos vamos a sentir inclinados a tomar la mediana, eludiendo los extremos e independientemente del contenido absoluto que hay en cada envase.

Esas heurísticas también se activan para formar la intuición. Un cocinero que ha hecho cientos de veces la misma torta, sabe cuanta harina agregar para dejar la masa perfecta al percibir su brillo, consistencia, y olor. No precisa revisar el libro ni contar las tasas que agregó. Lo tiene grabado automáticamente e inconscientemente realiza una rápida y certera evaluación, que luego puede ser confirmada con una cuenta.

Sesgos en el reclutamiento

Al igual que el cocinero, al momento de seleccionar personal, poderosas heurísticas entran en juego. Muchas veces esas heurísticas están formadas a partir de la experiencia. Nuestro cerebro asocia situaciones pasadas y activa automáticamente y más allá de nuestro control sentimientos positivos y negativos.

Pero hay veces que esas activaciones no se relacionan exactamente con el resultado esperado. A veces, nuestro cerebro activa caprichosamente heurísticas y sentimientos que no contribuyen a una mejor decisión al momento de identificar el mejor candidato.

Tres ejemplos:

Sesgo de género

Durante los 70 y los 80 la forma de selección de los integrantes de las grandes orquesta tuvo un aparente pequeño e intrascendente ajuste que generó un impacto muy significativo. Para mejorar la calidad en la selección de los músicos las orquestas implementaron un mecanismo de “audiciones ciegas”. Los músicos debían ejecutar sus instrumentos detrás de una cortina antes de pasar a la siguiente ronda. El efecto fue sorprendente.

En 1970 las grandes orquestas contaban en promedio con un 5% de músicos mujeres. Hacia comienzos de los 90, ese porcentaje se había multiplicado por 5. Un estudio de Claudia Goldin y Cecilia Rose de 1997, sostiene que la audición ciega generó un aumento de 50% en la probabilidad de que una mujer avanzara en el proceso de selección de una orquesta.

Una serie de sencillos tests que proporciona el proyecto Project Implicit de Harvard, sirve para verificar lo arraigado que está en nosotros la asociación de la palabra hombre con las posiciones de gerente, jefe o supervisor, y de la palabra mujer con las posiciones de asistente, secretaria o ayudante.

Esperanzadoramente, este sesgo es menos prevalente en las nuevas generaciones.

Sesgo de confirmación

El sesgo de confirmación es la condición por la que tendemos a mirar la información de tal forma que encaje en nuestras creencias. Por ejemplo, un consumidor que le gusta una marca en particular, suele confiar más en los comentarios de clientes que también expresan satisfacción con esa marca.

Esta búsqueda de confirmación está ampliamente documentada en los procesos de selección de personal. Frente a una persona con la que nos sentimos identificados tendemos a minimizar sus defectos y a maximizar sus virtudes.

La selección de los factores en los que fijaremos nuestra atención y la interpretación que hacemos sobre los mismos, suele estar fuertemente influida por nuestra necesidad de probar que nuestras hipótesis son correctas.

Sesgo de resultado

Un tercer sesgo en el que vale la pena detenerse es el de resultado. Tendemos a juzgar una persona por el resultado de las acciones en que estuvo involucrada.

En esa evaluación solemos dar poca importancia al contexto en el que ese resultado fue obtenido. Un trabajador con un resultado promedio en un entorno extremamente complejo suele ser evaluado más severamente que uno con un resultado excelente en un entorno simple.

Nuestra dificultad al analizar críticamente los resultados también se observa por el bajo rol que otorgamos a la suerte en un contexto determinado. Muchos errores en la historia de la gestión empresarial hubieran sido evitados con el humildereconocimiento del papel de la suerte en los resultados.

Las dudas de Juan

Puede que el sentimiento de Juan se base en la correcta percepción de que el tercer entrevistado compensará su menor preparación con la capacidad de encajar en el equipo. Pero puede ser también que una mezcla de sesgo de género, confirmación y resultados estén jugándole una mala pasada. ¿Cómo saberlo?

Afortunadamente, un enfoque comportamental del proceso de reclutamiento puede ayudar a Juan en esta situación. El CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) del Reino Unido junto al BIT (Behavioural Insight Team) publicaron en Agosto de 2015 una serie de recomendaciones para mejorar el proceso de selección de personal.

Entre ellas incluyeron ideas como las de no incluir el nombre de los candidatos al hacer la primer evaluación de los currículum, comprometerse a un grupo de preguntas fijas en todas las entrevistas, enfocar las entrevistas en obtener información en lugar de decidir, e incluir a personas que no hayan estado en las entrevistas en el momento de la decisión.

Es relativamente fácil imaginar el objetivo de cada una de estas recomendaciones: balancear adecuadamente los aspectos subjetivos y objetivos en la evaluación de los candidatos, reduciendo la posibilidad de que las heurísticas que pueblan nuestro Sistema 1 activen sesgos comportamentales que empeoren nuestras decisiones.

El objetivo de estas recomendaciones no es el de anular nuestro Sistema 1.

El Sistema 1 muchas veces nos propone excelentes decisiones. Los 155 pasajeros del vuelo de US Airways 1549 del 15 de enero de 2009 deben agradecer al Sistema 1 del capitán Chesley “Sully” Sullenberger por proponerle la alternativa de amarizar en el Hudson. Su Sistema 1 activó una heurística muy efectiva para ese momento. Una generada luego de cientos de horas de vuelo e investigaciones sobre accidentes aéreos.

Juan no debe descartar la incomodidad que registra su Sistema 1 frente a la decisión de que persona contratar. Pero tampoco debe sucumbir ante ella. Un análisis cuidadoso y un conjunto de simples prácticas aumentarán la probabilidad de encontrar a la persona adecuada.

 

 

En su revelador libro “Think fast and slow”, Daniel Kahneman expone con lucidez la interacción de los dos sistemas decisorios. A veces usamos nuestro Sistema 1 que es inconsciente, no demanda esfuerzo y es automático, pero otras veces usamos nuestro Sistema 2 que es deliberativo, consciente de sí mismo y controlado. Ambos son útiles y nos ayudan a tomar buenas decisiones. Sin embargo, en contextos específicos, uno de ellos funciona mucho mejor que el otro. (https://www.amazon.es/Pensar-Rápido-Despacio-ENSAYO-PSICOLOGIA/dp/8490322503/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1483018272&sr=8-1&keywords=pensar+rápido+kahneman)

 

En un artículo publicado en Setiembre de 2000 en la American Economic Review Claudia Goldin y Cecilia Rouse relevan los resultados de audiciones reales y prueban que las audiciones ciegas promovieron la imparcialidad de género en la selección de músicos. (http://scholar.harvard.edu/files/goldin/files/orchestrating_impartiality_the_effect_of_blind_auditions_on_female_musicians.pdf)

 

Project Implicit fue fundado en 1998 por tres académicos – Tony Greenwald (Washington), Mahzarin Banaji (Harvard), y Brian Nosek (Virginia) con el objetivo de investigar los pensamientos y sentimientos que existen más allá de nuestra conciencia y control. (https://implicit.harvard.edu/implicit/ y https://www.projectimplicit.net/index.html)

 

El CIPD (organización que promueve mejores prácticas en gestión de recursos humanos) en colaboración con el BIT (think tank ingles de economía comportamental) generaron un reporte en el que se analiza el recultamiento bajo la óptica de los hallazgos de la economía comportamental. (https://www.cipd.co.uk/Images/a-head-for-hiring_2015-behavioural-science-of-recruitment-and-selection_tcm18-9557.pdf)

Gabriel InchaustiComment