¿La diversión puede aumentar la productividad?

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La diversión es un elemento muy saliente en cualquier contexto e influencia profundamente nuestras preferencias. Nos gusta divertirnos, pero analizar la relación del trabajo con la diversión es una cosa seria. En la siguiente nota intentaré presentar un marco para analizar cómo influye el contexto en nuestras decisiones referidos al trabajo y la productividad. Afortunadamente, hay investigaciones en ciencias comportamentales que nos brindan evidencia con respecto a la relación entre trabajo, diversión y productividad.

Las decisiones de trabajo son parte de nuestras decisiones diarias. Aunque algunos las consideremos dentro de las más importantes, no tenemos un sistema decisorio que activamos cuando entramos en la oficina. Decidimos que hacer con las cosas de trabajo con las mismas herramientas con las que decidimos que mirar por cable hoy a la noche.

Nuestro proceso decisorio fue claramente caracterizado por Daniel Kahneman en su libro Pensar rápido, Pensar despacio como uno de dos sistemas: uno rápido, inconsciente y que no demanda esfuerzo, y otro lento, lógico y con características que generalmente se asocian con inteligencia. Estas dos formas de procesar nuestras decisiones se activan simultáneamente en la resolución de problemas, pero no necesariamente llegan al mismo resultado. De hecho, muchas veces terminamos actuando de manera sistemática de formas que nuestro pensamiento lento no dudaría en calificar como errores. Esos errores se producen porque “señales” embebidas en el entorno de una decisión provocan la activación de automatismos en nuestro pensamiento rápido (Kahneman, 2011). El contexto importa cuando estamos tomando una decisión, al punto de que a veces la manipulación de aquello que rodea una circunstancia puede inducir ciertas conductas específicas, más allá de nuestras creencias y de nuestro bienestar futuro.

En el trabajo, tomamos cientos de decisiones. Algunas están claramente motivadas por incentivos que nos hacen actuar de una manera clara y específica. Los gestores usualmente diseñan los planes de compensación para ello. Sin embargo, también tomamos cientos de decisiones aparentemente poco importantes, y que tienen un gran impacto en nuestra performance personal y en nuestra productividad. Tanto las decisiones que tomamos conscientemente como las que tomamos de forma inadvertida, están sujetas a un contexto.

Para entender mejor las fuerzas presentes en el contexto, y que tienen efectos relevantes en nuestro comportamiento, Dolan, Halpern, Hallsworth, King, y Vlaev presentaron un acrónimo útil: MINDSPACE[1]. En el reconocen la relevancia de las fuerzas que estudia la economía comportamental (Incentivos, Compromisos y Defaults), las contribuciones de la psicología cognitiva (Saliencia y Afecto), las influencias de la psicología (Mensajero, Normas y Ego), y las características de nuestro proceso dual de pensamiento (Priming). (Dolan, Halpern, Hallsworth, King, & Vlaev, 2010).

Muchas veces, al diseñar un entorno de trabajo, los gestores de recursos humanos invierten mucha energía en el diseño de incentivos y en la creación de compromisos claros, pero no ponen el mismo tiempo en comprender los otros elementos presentados en el modelo MINDSPACE. Al hacerlo, los liberan para actuar de forma en que pueden terminar dañando la tan buscada mejora de performance.

Para avanzar en la discusión sobre la relación entre la diversión, el trabajo y la productividad, es útil definir el alcance de esos términos. La diversión proviene de la felicidad que provoca involucrarse en actividades placenteras relativas al ocio. Considerando que el trabajo es un antónimo del ocio, trabajo y diversión no tienen una relación natural. Pero la doctrina moderna de gestión ha identificado hace tiempo una correlación positiva entre diversión y la moral de los trabajadores. Muchas corporaciones llegaron a incluir en sus reportes corporativos frases como “trabaja duro, pero mantén la diversión”, o “diversión, entusiasmo y alegría”[2] .

En las próximas líneas, considero la esencia de la “diversión en el trabajo” como la que implica aquellas actividades diseñadas con el propósito de mejorar los resultados organizacionales, y que no tienen a la diversión como un objetivo en sí mismo. En ese sentido, es importante considerar no solamente el efecto de la diversión en los individuos, pero también como participan las jerarquías de la organización en esas actividades, y como esa participación es percibida por los trabajadores

Es importante también clarificar el alcance del término productividad. Hay muchas evidencias anecdóticas sobre como el ambiente de trabajo se puede beneficiar con un poco de diversión. Sin embargo, en los últimos años ha surgido investigación académica que nos permite entender mejor sus efectos.

Parte del trabajo se ha enfocado en como la diversión ha mejorado la performance de las tareas, parte en cómo impacta en la retención y el turnover, y parte en el efecto sobre agotamiento emocional y la satisfacción laboral. Aunque fácilmente se puede intuir como todos estos efectos pueden impactar en la productividad, es claro que su relevancia depende en cómo será definida la productividad. Esta discusión excede el propósito de este post, por lo que alcanza con dejar establecido el punto.

William A. Kahn en un paper publicado en 1990 titulado “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work”, presenta un útil marco conceptual que nos permite reflexionar sobre los mecanismos por los cuales la gente se compromete con su trabajo. En su paper identificó tres elementos clave: relevancia de la tarea, seguridad en términos personales y del nivel de confianza que le produce el ambiente, y disponibilidad de recursos emocionales y psicológicos necesarios para desempeñar la actividad. (Kahn, 1990) La diversión contribuye positivamente en esos tres niveles mediante la promoción de emociones positivas sobre la actividad y el grupo. En ese sentido, la diversión es un elemento del contexto que promueve el compromiso de los trabajadores, y por tanto influye en su performance.

Tews, Michel and Stafford encontraron que las actividades que involucran diversión reducen el turnover y mejoran el resultado. (Tews, Michel, & Stafford, 2013). Concluyeron que la diversión es importante para la retención de trabajadores jóvenes y que mejora la performance en aquellos vendedores más experimentados. También encontraron que, si las jerarquías se involucraban en estas actividades, el impacto en la performance de ventas era menor, lo que evidencia que las percepciones de los trabajadores influyen sobre el resultado.

En otro paper, Peter Fleming estudió los efectos de programas orientados a tener una “cultura de la diversión”, y como el cinismo juega un importante rol en su eficacia. Fleming destaca la importancia de la percepción que los trabajadores tienen sobre las actividades de diversión que promueven las compañías, señalando que esos efectos son profundamente intervenidos por nociones de dignidad y respeto. También subrayó la idea de que la diversión genuina puede entrar en conflicto con la noción de autoridad. Las intenciones que los trabajadores perciben como fundamento corporativo para promover la diversión en el ámbito del trabajo, serán muy importantes a la hora de medir su efecto. Algunas organizaciones desarrollan programas que procuran “desdibujar simbólicamente la frontera que tradicionalmente delimita las experiencias laborales y no laborales”, y la interpretación que los trabajadores hagan de ello condicionará el efecto de la diversión sobre la productividad. (Fleming, 2005).

Una interesante tercera línea de reflexión, surge al estudiar la influencia entre diversion y aprendizaje. En un paper de 2017, Tews, Michel and Noe (Tews, Michel, & Noe, 2017) argumentan que las actividades divertidas están correlacionadas positivamente con el aprendizaje informal, y son positivamente interferidas por la participación de los cuadros jerárquicos. Sin embargo, los autores son cautos al señalar que este efecto puede variar mucho de organización en organización.

La relación entre diversión, trabajo y productividad es compleja y no fácilmente generalizable. Si bien existe evidencia que muestra como la diversión mejora el sentimiento de las personas sobre su trabajo, varios aspectos adicionales interfieren sobre ese vínculo.

El lugar de trabajo es esencialmente un ambiente social, donde las normas y los mensajeros influyen profundamente en la manera en que nuestro cerebro decodifica las señales que emite. Adicionalmente, la saliencia de algunos elementos varía según cada persona de acuerdo a su edad y rol en la compañía.

De cualquier forma, parece claro que la diversión tiene algunos efectos secundarios sobre los elementos que determinan nuestro nivel de compromiso que finalmente influyen en nuestra performance.

Nuestros sentimientos sobre las intenciones y el nivel de involucramiento de las jerarquías en las actividades que implican diversión en el trabajo son particularmente importantes para entender su impacto en la productividad.

En síntesis, la diversión en el trabajo puede tener una contribución positiva sobre la performance y productividad, pero el efecto final dependerá las especificidades de la situación. Esas especificidades refieren a los trabajadores, sus jefes, la compañía, la tarea, y la forma en la que medimos la performance. En situaciones en que tratamos de reducir el turnover de trabajadores jóvenes con el consecuente ahorro de horas de entrenamiento en nuevos empleados, la diversión involucrando a los jefes tiene un impacto positivo. Sin embargo, cuando se trata de mejorar la performance en un experiente equipo de ventas al involucrarlos en actividades divertidas, la participación de los gerentes puede provocar una caída de la productividad.

Como en varias de las situaciones relativas al comportamiento humano, el efecto de la diversión en el trabajo en relación a la productividad, requiere una cuidadosa aproximación con rigurosa experimentación. No debe ser evitada, pero requiere de una evaluación cuidadosa para asegurar que haga una contribución positiva a la performance y productividad de la compañía.

 

Dolan, P., Halpern, D., Hallsworth, M., King, D., & Vlaev, I. (2010). Influencing behaviour through public policy (Mindspace Short Guide). The Institute for Government for the Cabinet Office. https://doi.org/10.1111/j.1753-4887.2009.00206.x

Fleming, P. (2005). Workers’ playtime?: Boundaries and cynicism in a “culture of fun” program. The Journal of Applied Behavioral Science, 41(3), 285–303. https://doi.org/10.1177/0021886305277033

Kahn, W. A. (1990). PSYCHOLOGICAL CONDITIONS OF PERSONAL ENGAGEMENT AND DISENGAGEMENT AT WORK. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.2307/256287

Kahneman, D. (2011). Thinking , Fast and Slow (Abstract). Book. https://doi.org/10.1007/s13398-014-0173-7.2

Tews, M. J., Michel, J. W., & Noe, R. A. (2017). Does fun promote learning? The relationship between fun in the workplace and informal learning. Journal of Vocational Behavior, 98, 46–55. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2016.09.006

Tews, M. J., Michel, J. W., & Stafford, K. (2013). Does Fun Pay? The Impact of Workplace Fun on Employee Turnover and Performance. Cornell Hospitality Quarterly, 54(4), 370–382. https://doi.org/10.1177/1938965513505355

[1] El acrónimo viene de: Messenger, Incentives, Norms, Defaults, Salience, Priming, Affect, Commitments, Ego.

[2] La primer apelación viene de Marriot y la segunda de Walt Disney World según citados por Tews, Michel, and Noe (Tews, Michel, & Noe, 2017)

Gabriel InchaustiComment